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rizome serda conseil
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Processus métiers et processus documentaires : même démarche

Comment accompagner le changement, avec en exemple une nouvelle GED pour mieux servir les utilisateurs.


La dématérialisation des flux d'information est un grand défi pour la transition numérique. Organisations publiques et privées, PME et grands groupes, services et industries, finances et collectivités, tous les métiers sont touchés.


La question n’est plus de savoir si on va reprendre des fonds documentaires papier ou pas, mais plutôt comment on va intégrer aux flux d’informations natifs issus des applications métier ou d’autres bases de données et d’espaces bureautiques, la reprise d’éléments papier qui peuvent encore exister : courriers entrants qu’on va vouloir numériser à travers une GEC ou Gestion électronique de courriers, messages et pièces attachées dans une messagerie professionnelle et toutes autres productions bureautiques sur lesquelles on peut être amené à travailler dans le cadre d’un processus métier.


Ainsi vont de pair la révision pour une meilleure automatisation des processus métier et leur association aux flux d’informations concernés et que l’on souhaite optimiser, pour avoir un parcours complet dans la réalisation d’un processus métier le plus fluide et sécurisé possible.

On en attend évidemment des gains d’efficacité et d’optimisation notamment dans les délais, mais aussi de fiabilité et de traçabilité permettant ainsi d’opérer voire de contrôler au fur et à mesure le processus documentaire en même temps que l’on traite une instruction métier.

Prenons un exemple, aujourd’hui en dématérialisant les feuille de paie, ce n’est pas seulement la publication vers l’agent ou le salarié concerné que l’on dématérialise, mais aussi sa production, son contrôle, sa publication, puis sa conservation dans un espace sécurisé, exemple le recours au Coffre-Fort Electronique pour sa transmission et à un système d’archivage électronique pour sa conservation réglementaire.


De quels processus parle-t-on actuellement dans les organisations ?


Tous sont concernés, mais certains sont plus prioritaires que d’autres ; ainsi tout ce qui permet d’optimiser la relation avec des clients, des partenaires ou des citoyens si on est une entité publique (collectivité, ministère ou établissement public), mais aussi les processus encadrés par des réglementations fortes et orientées digitales (marchés publics, factures, contrôles des comptes, etc.) ou à venir notamment pour les RH.

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Extrait du rapport Serda sur la Gouvernance de l’Information digitale 2021

Si 75% des organisations sont lancés dans les projets de dématérialisation, plus de 50% des métiers (au sens large) sont l’origine des projets d’ECM et autres GED et de dématérialisation, ce qui à ce titre permet de réviser à la fois le processus métier concerné tout en l’équipant de la plateforme qui lui correspond.

Une direction financière, une direction de marchés publics ou une DRH qui cherche à s’équiper d’une plateforme de gestion de contenus et faire la chasse aux dossiers papier, s’attend aussi à réviser ses actions, ses délais de travail, ses cycles d’approbation et de signature,.. bref elle est prête à se lancer non seulement dans l’implantation de nouveau système pour gérer les circuits d’informations et de documents, mais aussi à réviser ses processus de travail et ses niveaux de responsabilité.

Pourtant à notre expérience, c’est là que réside le risque ; car le chantier est double, il consiste à la fois à réviser certains de ses modes de travail et choisir les plateformes dédiées, l’entité métier concernée se doit de piloter un double changement en parallèle (celle de son métier et celle de la gestion de ces flux d’information).


S’il existe un risque réel de s’y perdre, c’est pourtant là que réside la véritable transformation. Les Directions des systèmes d’information qui sont les interlocutrices naturelles pour accompagner le choix et l’implantation de plateformes d’information (on est dans le registre de projet dit informatique), sont légitimes pour accompagner des choix technologiques tels que des outillages de GEC, GED, workflow, parapheur et signature électronique, mais pour ce qui relève de l’optimisation des processus, les directions métier doivent garder la main et peuvent aussi s’appuyer sur des assistances extérieures de type AMOA agnostiques de toute solution ou offre de service.


Mesures d’impact et accompagnement du changement : clés de la méthodologie


Outre la traditionnelle expression de besoins fonctionnels pour un métier qui peut se réaliser sous forme d’ateliers, de workshops, ou d’échanges avec les professionnels concernés et d’analyse des gisements et de circuits d’informations dont ils disposent (méthodologie classique d’analyse de besoins pour élaborer un cahier des charges par exemple), d’autres actions méthodologiques sont à mettre en œuvre :

  • Description de chaque processus métier concerné, étape par étape, le plus souvent en s’appuyant sur les représentants qui directement concernés sont les plus à même de décrire à la fois les pratiques et leurs attentes,

  • Identification des typologies d’information et de leurs caractéristiques dont les métriques,

  • Mise à plat des rôles et des niveaux de responsabilité (acteurs),

  • Mise à plat des circuits (documents entrants > circulants > sortants),

  • Interaction avec d’autres activités concernées et mesure des impacts en cas de changement sur leurs propres façons de traiter l’information et les données, et les conséquences sur leur propre gestion documentaire,

  • Mise en évidence des risques et prise en compte des délais de prescription,

  • etc.

Depuis quelques mois et en réponse aux contraintes apparues dans le cadre de la crise sanitaire, ces actions se complètent d’expérimentation en matière de signature électronique de manière à couvrir les processus de circulation et de visa jusqu’au terme c’est-à-dire la validation finale.


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Exemple de schéma type d’analyse à conduire

Appuyons nous sur un exemple : lorsque l’on crée un dossier RH tout numérique pour gérer la carrière d’un salarié ou d’un fonctionnaire, on vérifie tout d’abord les actions concernées : prise de fonction, évaluation annuelle professionnelle, bulletin de salaire, gestion des congés, gestion des maladies, déplacements, …mais on se doit aussi de mesurer les interactions avec d’autres actions, comme le recrutement qui a permis de choisir le candidat (CV, diplômes, expériences précédentes, motivations….) et qui a donné lieu à des informations et documents que l’on souhaite retrouver dans le dossier de carrière sans avoir à les redemander au candidat devenu embauché ni les re-numériser ou les ré-analyser, … idem avec les notes de frais qui, instruites par le service concerné de la DRH, seront mises à disposition des Finances pour remboursement sans avoir à en faire des multiples copies ou resaisir des données dans différents fichiers ou bases de données, etc.

Le schéma ci-dessous présente la cible recherchée par une fonction RH en matière de gestion des informations pour la carrière d’un salarié ou d’un fonctionnaire ; on cherche à intégrer toutes les étapes du processus global et pas seulement quelques étapes ou quelques domaines concernés, et on cherche à mettre en place l’ensemble des informations ou documents concernés dans une même plateforme connectée en permanence avec le ou les applications métier concernées. Tout cela structuré aussi selon les droits d’accès et les autorisations d’interaction ou pas. Tout le monde n’aura pas accès à tout, de manière temporaire ou permanente et à tout moment des droits d’usage peuvent être révisés pour des personnes ou des groupes de personne.


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Exemple de schéma type de cible en matière de gestion de l’information pour une fonction RH

En déclinant chaque étape d’un processus métier, on s’interroge alors sur le besoin de solution à intégrer comme la signature électronique, le parapheur électronique, le records management (solution permettant de gérer le cycle de vie de chaque type de document ou d’information en fonction du sujet et du salarié concerné), avec en aval des liens avec un CFN pour la mise à disposition de bulletins de paie numériques et d’un système d’archivage électronique pour préserver les informations ou documents réglementaires post GED/ ECM.

Prenons un autre exemple, la direction des marchés publics d’une entité publique ; les activités exercées dans ce processus, sont le plus souvent là pour répondre à des besoins d’équipements, de recherche de services ou de prestations. Une plateforme d’ECM pour une telle direction, doit pouvoir couvrir toutes les étapes d’un processus de marché et prendre en compte toutes les interactions.

Ainsi en déclinant le processus « marchés publics » ici en 5 sous processus, on a pour chacun d’entre eux l’analyse documentaire, les caractéristiques, le niveau de risques et la visibilité sur les délais de prescriptions.


Ici est montré l’analyse faite pour le sous processus dit « publication ».

Extrait d’une analyse menée pour une direction de marchés publics en vue de la dématérialisation complète de la fonction marchés publics
Extrait d’une analyse menée pour une direction de marchés publics en vue de la dématérialisation complète de la fonction marchés publics

En partant de cette démarche méthodologique, on maximise les bénéfices de la nouvelle organisation qui ne sera pas seulement la mise en place d’une plateforme documentaire partagée et sécurisée mais la révision des pratiques des professionnels directement concernés voire d’autres équipes ou d’autres fonctions dans une entreprise ; on apporte donc une réponse plus complète, moins en silo, plus en transversal. La plateforme mise en place, l’implication des métiers ne s’arrête pas, elle continue pour vérifier que tous se sont bien appropriés les nouveaux usages ; ainsi toujours selon notre exemple, l’équipe de la direction des Marchés publiques organise sa politique documentaire et de gestion de l’information en déroulant toutes les étapes de ses activités, et va rechercher une solution de plateforme lui permettant de toutes les implémenter. On mesure en parallèle des bénéfices durables : traçabilité et sécurité sur un sujet métier sensible et soumis à une réglementation forte, fin du papier et de ses contraintes (redondance, stockage, diffusion manuelle, risque d’erreur,…), gain de temps (fin des redondances de traitement,...) et augmentation de l’efficacité des métiers, économies, etc.

On est donc loin d’un « simple » projet d’équipement ou de renouvellement de solution informatique ; le mouvement de transformation numérique dans lequel sont embarquées de nombreuses organisations, a pour conséquence de réviser fonction par fonction, processus par processus les pratiques et faire des choix d’organisation tout autant que technologique au service des utilisateurs. Quelques recommandations toutefois sont utiles.

En effet quand on écoute les utilisateurs aujourd’hui, ils réclament des points d’accès simplifiés aux données voire uniques (53,67%), la réduction des applications existantes (18,42%) et surtout des fonctions de mobilité leur permettant d’être toujours connectés aux gisements d’information quel que soit le moment ou le lieu d’exercice de ces mêmes fonctions (télétravail, tiers lieu, nomadisme chez des clients ou des partenaires, digital workplace,…) ; et si en plus on peut supprimer le papier et surtout ne plus en recréer, alors cela devient réellement attractif.

Extrait du Rapport Serda sur la Gouvernance de l’Information digitale 2021
Extrait du Rapport Serda sur la Gouvernance de l’Information digitale 2021

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